Het doel van het bijhouden van een urenadministratie is veelal het kunnen factureren van de gewerkte uren aan de klant. In sommige gevallen worden de uren niet één op één doorbelast, maar wordt er op basis van een ‘fixed price’ gefactureerd. In die gevallen is het goed om te weten of er niet teveel uren worden besteed aan de werkzaamheden.
Daarnaast is de urenadministratie een middel om inzicht te krijgen in de tijdsbesteding van medewerkers, waarbij een belangrijk onderscheid wordt gemaakt tussen declarabele en niet-declarabele uren. Omdat de urenadministratie verschillende doelen dient, zijn verschillende rapportages noodzakelijk.
In deze Whitepaper geven wij u 5 tips om te kunnen bepalen welke factoren belangrijk zijn bij het kiezen van de benodigde rapportages.
Tip 1: Maak een onderscheid in operationele en strategische rapportages.
Operationele rapportages ondersteunen het uitvoeren van de dagelijkse werkzaamheden. U kunt hierbij denken aan de periodieke facturatie. Wanneer de facturatie per maand plaatsvindt, is een duidelijk overzicht nodig van de maandelijkse onderhanden werk positie, ofwel wat gedeclareerd kan worden en hoe dit bedrag is opgebouwd. U hebt hiervoor een overzicht nodig dat de administratie ondersteunt bij het afhandelen van de factuurvoorstellen.
Strategische rapportages zijn minder gedetailleerd en laten aggregaties zien. In het geval van uren, zijn dit bijvoorbeeld de declarabele uren per afdeling of per kostenplaats.
Het doel van het rapport bepaalt de mate van detaillering van de overzichten. Om de rapporten leesbaar te houden, is het noodzakelijk zoveel mogelijk overbodige informatie te schrappen. Zo laat een declarabiliteitsoverzicht niet iedere urenregel zien, maar juist een totaal of percentage van het totaal in een bepaalde periode (per week, per maand, per kwartaal, per jaar).
Tip 2: Bepaal doelen in sturingsrapportages.
Het dagelijks uitdraaien van lijsten om vervolgens te beoordelen of het resultaat voldoet, maakt de sturing willekeurig. Bepaal daarom de grenscriteria waarbuiten de cijfers niet goed zijn. Bepaal bijvoorbeeld per kostenplaats wat een acceptabele afwijking is van de declarabele uren in een periode. U hoeft bijvoorbeeld bij 90% van het target nog geen actie te ondernemen, maar u wilt wel dat er signalering plaatsvindt. Wanneer de dalende trend doorzet en binnen de kostenplaats slechts 85% van het target wordt gehaald, kunt u actie ondernemen.
Een andere simpele doelstelling is het bepalen van een acceptabele grens ‘afboekingen’. Regelmatig komt het voor dat er, ondanks de goede afspraken met een klant of het nauwkeurig verwerken van de uren naar facturen, bij het factureren toch besloten wordt om bepaalde productieve uren niet te declareren. Deze factuurregels worden dan afgeboekt. Per facturatieperiode wilt u zien welk bedrag ten opzichte van de totale omzet er uiteindelijk is afgeboekt. Het meest gewenste resultaat is nul, maar het is niet reëel om aan te nemen dat er geen afboekingen nodig zijn en er nooit hoeft te worden ingegrepen in het proces. Sturen richting nul is wel een realistische doelstelling.
Tip 3: Zorg voor transparantie in definities.
Wanneer de berekeningswijze van cruciale overzichten niet volledig transparant is, kan dit tot een verkeerd beeld leiden en een vals gevoel van vertrouwen scheppen.
Het onderhanden werk (OHW) bijvoorbeeld, kan op verschillende manieren berekend worden. Eén methode voor het berekenen van het OHW is dat alle geschreven uren en verschotten tot de productie worden gerekend en dat het OHW na de facturatie van deze productie op nul komt te staan. Een variant op deze methode is om bij projecten die op basis van een fixed price gefactureerd worden, te kijken naar de potentiële omzet van de geschreven uren. Is deze berekeningswijze niet direct af te leiden uit het overzicht, vraag de definitie dan op bij de bouwer.
Tip 4: Werk met controlerapporten.
Andere rapporten die nodig zijn, zijn controlerapporten. Met behulp van deze rapportages kan worden getoetst of de verstrekte informatie een volledig beeld geeft.
Zo is een projectmanager verantwoordelijk voor het bewaken van het project budget. Hij heeft een overzicht nodig waarmee hij in staat is om te zien of hij nog binnen het budget blijft, of dat er een overschrijding dreigt. Een rapport kan in dit geval per project laten zien of de uren binnen het budget blijven.
Een ander controlerapport geeft inzicht in de mate waarin medewerkers tijdig uren invoeren en met welke frequentie zij uren schrijven. Het afdelingshoofd is doorgaans verantwoordelijk voor het toezicht hierop. Een overzicht dat aangeeft welke medewerkers stelselmatig laat zijn, kan hierbij helpen.
Tip 5: Faciliteer flexibele rapportages.
Goede tools voor het visualiseren van data zorgen er voor dat u kunt meebewegen met de dynamiek van de organisatie. Focus dus niet alleen op het (laten) maken van standaardrapportages, maar neem ook tools in gebruik die u in staat stellen om te ‘spelen’ met de cijfers. Zonder deze tools zal het beantwoorden van ad-hoc vragen altijd een tijdrovend proces blijven.
De belangrijkste sleutelrapportages:
Hieronder een aantal overzichten die u nodig heeft om grip te houden op de urenbesteding en de facturatie.
Uren
Ingevoerde uren en verschotten per week, gegroepeerd per afdeling, per kostenplaats, per vestiging;
Niet ingevoerde uren en frequentie per afdeling, per medewerker;
Onderscheid in declarabele uren vs productieve uren en vs niet-productieve uren (verlof/verzuim);
Onderscheid in uren op vaste projecten en nacalculatieprojecten;
Overuren, verlofuren per medewerker.
Facturatie
Onderhanden werk per facturatieperiode, uitgesplitst naar klant, naar project, naar type project en/of naar soort werkzaamheden;
Omzet per facturatieperiode, daadwerkelijk gefactureerd, af- en bijboekingen, gegroepeerd per afdeling, per kostenplaats, per vestiging;
Projectoverzicht van afspraak vs realisatie, uitgesplitst naar subbudgetten of taken;
Gedetailleerde uitsplitsing van productie naar gedeclareerd, afgeboekt en niet-gedeclareerd per project.
